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常建偉搭班李秋喜直面“大考”,“汾酒子弟”將交出什么答卷?|深度觀察

汾酒子弟兵——常建偉

文 | 云酒團隊(微信ID:YJTT2016)


歷史總是驚人的相似。1987年,時任汾酒廠廠長常貴明與山西省省直有關部門簽訂了“承包經營責任狀”,實行“上繳利潤基數定額包干,超收分成”,隨后推動了“汾老大”一飛沖天。


30年后,汾酒集團董事長李秋喜于日前簽訂《經營目標考核責任書》。作為簽約之后的第一件事,汾酒股份有限公司副董事長、總經理常建偉,被“加冕”汾酒銷售公司法人、書記和執行董事,汾酒的產供銷進一步理順。


這一次,面對未來的業績“大考”,“汾酒子弟”常建偉又將如何配合李秋喜交出合格的答卷?


“汾酒子弟”常建偉


創立于1949年的汾酒,由于歷史悠久,祖孫三代共同在公司效力現象很普遍,也正是因此“汾酒子弟”成為一代代汾酒年輕員工的共同標記,他們已經熟悉“生在廠里、長在廠里”的生活,而常建偉也是一名“汾酒子弟”。


常建偉與汾酒的淵源甚至更加一層,那就是他是常貴明的女婿。常貴明18歲即進入剛剛成立第二年的汾酒廠工作,一生未離開汾酒集團,歷任車間主任、黨支部書記、生產科長、團委書記、工會主席、副廠長、黨委副書記、廠長、董事長,任內積極推動了汾酒1992年上市,一手締造了酒業的“汾老大”,汾酒集團也將其視為“汾酒十賢”,并在汾酒廠設立塑像。

常建偉日后對汾酒品牌的愛護、質量的苛刻以及對市場營銷的獨到見解顯然一部分受到了岳父常貴明的影響,另一部分則來自他個人一步一步從汾酒成長的經歷。


公開資料顯示,常建偉1965年出生,是汾酒所在的汾陽本地人,1984年11月起即參加工作,歷任原汾酒廠企業公司副科長、銷售公司業務科科長、銷售公司業務經理;汾酒集團有限責任公司打假辦主任、支部書記,汾酒銷售公司副經理、市場保障部主任;汾酒集團有限責任公司總經理助理,市場部部長、黨支部書記,汾酒銷售公司常務副經理、執行董事、經理,汾酒集團有限責任公司副總經理。直至目前任山西杏花村汾酒集團有限責任公司董事、黨委委員,山西杏花村汾酒廠股份有限公司副董事長、總經理等職務。


常建偉從汾酒基層員工一步一步成長的過程恰恰也是汾酒“激蕩三十年”的階段:從汾酒1988年開始的6年“汾老大”榮耀、1992年上市成為山西第一股、受1998年山西假酒案沖擊、2012年銷售突破百億邁進“百億俱樂部”、2013年受行業沖擊業績連續兩年下滑……時至今日,再次與李秋喜共同接受經營目標考核,常建偉幾乎經歷了改革開放以來的汾酒所有重大事件。


33年汾酒履職的經歷,讓常建偉培養了對汾酒更加濃厚的感情,履職幾乎全部圍繞銷售部門展開,也讓他更了解汾酒的銷售,更了解市場,他因此也被稱為“汾酒上市公司歷史上第一位精通營銷的總經理”。


“搭班”李秋喜,

邁入百億俱樂部


“汾老大”遠去之后,汾酒曾一度“找不到方向”。為了數萬員工的生計,“保增長”成為企業的首要業務,與此同時包括汾酒人在內,行業人士對于汾酒的認識、定位逐漸變得模糊。


2009年之前,汾酒剛剛經歷了2002-2007年的高速增長,2008年開始增速放緩,子品牌過多的弊病開始顯現,汾酒新銷售體系也剛剛調整到位,汾酒發展處于一個“升級換代”的門檻:成了有望有望繼續追趕茅五劍,敗了則很容易成為一個區域品牌。


2009年,李秋喜掌舵汾酒之后,在組建領導班子時即選中常建偉作為汾酒銷售公司總經理兼市場部部長,隨后汾酒領導班子圍繞“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”這兩個命題,形成了以“中國酒魂信仰體系”為核心的“汾酒新思維”,落實到市場營銷中形成了一套完整的“信仰營銷”體系,并細化為十八條法則。


2012年汾酒的經銷商大會上,常建偉強調,“經銷商要傳播汾酒的信仰,提升汾酒文化的影響力,長遠來看這才是真正的營銷之道。經銷商應當同步提升信仰營銷能力,這包括三個層次,即有信仰,有能力,有實力。”2013年汾酒經銷商大會上,常建偉則向經銷商檢討:“由于‘信仰營銷’落地推進工作進展緩慢,‘八個能力’的提升沒有達到預期目標,市場反應效率低下,暴露出我們在執行力方面的不足,這也成為制約汾酒彎道超車的主要矛盾。”


在“信仰營銷”體系之下,汾酒找到了一條新的崛起之路:山西根據地市場和省外市場共同發力,形成了全國市場的大清香板塊;2009年銷售收入只有37億,到了2011年已經達到78.5億,相當于“再造了一個汾酒”,并于2012年即提前3年完成了百億目標,創造了汾酒發展史上發展規模最大、發展速度最快、發展質量最優、經濟效益最好、職工收入最高的黃金時期,實現了汾酒的百億夢想。


隨著全行業進入深度調整期,汾酒的業績連續兩年下滑,作為營銷工作的負責人,常建偉的壓力不言而喻,按照“信仰營銷”的法則,常建偉繼續推動汾酒營銷轉型,最終促成了2015年業績的止跌回升,2016年則有有望業績更進一步,也為后來汾酒簽訂2017年和三年經營目標考核奠定了基礎。


熟悉常建偉的人都知道,他是一個思維非常活躍的人。2016年9月,中國酒業商業領袖50人論壇成立會議暨首屆峰會上,常建偉受邀演講時,他將中國酒業商業領袖50人論壇(簡稱:G50論壇)與G50次高鐵聯系,稱“G50論壇與高鐵有同樣的意義,一是提速,二是交流,三是協作。”這一獨特的出發點讓在場不少行業人士稱贊。


思維的活躍讓常建偉也并不是一個“保守之人”,新事物的接受極快。例如,常建偉早在2012年4月就注冊了新浪微博,在微信朋友圈他更是一個十分活躍的“微友”。2月23日,李秋喜簽署經營目標考核書之后,常建偉即在微信朋友圈中以“沒有退路,只有擼起袖子加油干!”回應了大家的關注,很快也被媒體引證。


活躍的思維賦予了常建偉在經營管理中與眾不同的營銷思路、市場理念,提綱挈領,能夠直指問題所在。2015年汾酒遭遇了行業調整以來的最大業績下滑,常建偉在2016年春季糖酒會經銷商會議上提出了“全員營銷”戰略,并要求“一切經營管理工作的統領,所有核心業務都要無條件服從指揮,不允許錯位,不允許本位,更不允許推諉”,硬是穩住了銷售局面,為汾酒的快速發展奠定了堅實基礎。也正是在這次會議上,常建偉現場公開了自己的手機號碼,希望盡力為經銷商及營銷人員解決后顧之憂。


汾酒直面“大考”


30年前常貴明與山西省省直有關部門簽訂了“承包經營責任狀”,30年后,汾酒集團董事長李秋喜簽訂《經營目標考核責任書》,雖然責任書中只是考核李秋喜一個人,但真正考核的卻是包括李秋喜與常建偉在內的全體汾酒人。


上一次李秋喜與常建偉“攜手”,創造了兩年再造一個汾酒的輝煌。彼時,常建偉是銷售公司的直接負責人。此次,常建偉“加冕”汾酒銷售公司法人、書記和執行董事,對于汾酒的意義來講,除了從體制上徹底理順了汾酒的產供銷一體化,常建偉的將再次以法人的身份成為銷售公司的直接負責人之一,與銷售公司總經理李俊一道,共同為汾酒銷售目標的實現共同負責。


對于當前汾酒來講,最艱難的時期已經過去,連續兩年的快速增長為未來發展奠定了一定的基礎,企業內部調整與外部消費環境的變化也正為汾酒“加速度”創造歷史良機。


對于常建偉來講,兩份經營目標考核的不僅僅是李秋喜,考核的也是他自己,考核的也是他作為汾酒子弟對于汾酒的“信仰”。對他來講,2017年剩下的300多天,每一天都將是一場戰斗。


汾酒簽下“軍令狀”,你怎么看?文末留言等你分享!


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